Краткая история происхождения коучинга

Этимологически слово коучинг произошло от англ. ‘coach‘ – наставлять, тренировать, воодушевлять. Коучами также называют спортивных тренеров игры в гольф и теннис. Так получилось, что слово коучинг не отражает сути самого понятия. И это часто приводит к недопониманию сути коучинга и искажению смысла.

Основоположником коучинга как метода считается Тимоти Голви – гарвардский преподаватель и эксперт по теннису. Началось всё с того, что Тим Голви опубликовал книгу «Внутренняя игра в теннис». Слово внутренний Тимоти использовал для обозначения внутреннего состояния игроков, поскольку, пользуясь выражением Голви, «оппонент внутри нашей собственной головы более труден, чем противник в реальной игре». Каждый у кого (напр., на корте) бывал день, когда он ничего не мог сделать правильно, понимает, что Голви имеет в виду. Далее Голви утверждает, что если коуч-преподаватель может помочь игроку устранить или ослабить внутренние барьеры в его действиях, то неожиданно появляется внутренняя способность, которая будет вести его дальше, без необходимости значительных технических пояснений и наставлений со стороны коуча.

Тимоти разработал более эффективную методику обучения игре в теннис, а затем перенёс её в бизнес-сферу. Методика стала называться коучингом.

 

Работа как Внутренняя Игра (отрывок из книги Т. Голви)

из главы 2
«Знакомство корпоративной Америки
с Внутренней Игрой»

Вскоре после выхода в свет книги «Теннис как внутренняя игра» в Лос-Анджелес приехал Арчи Макгилл, вице-президент по бизнес-маркетингу в АТ&Т. Ему хотелось получить урок игры в теннис по методу Внутренней игры. Довольный и несколько удивленный как процессом, так и результатами, он пригласил меня обсудить за обедом стоящие перед ним вызовы по изменению корпоративной культуры в АТ&Т. За пару минут он описал сложные перемены, которые начались после решения Верховного суда о том, что АТ&Т должна ликвидировать свою монопо- лию в сфере телекоммуникаций.

Он сказал: «Если нам не удастся осуществить этот монументальный переход от монополистического коммунального предприятия к конкурентоспособно- му, отвечающему потребностям рынка коммуникаци- онному предприятию, то в новой среде нас съедят живьем. Мы должны это сделать. У нас нет выбора». Его вывод звучал убедительно, но описанная им си- туация, казалось, была астрономически далека от моего опыта применения методов Внутренней игры для раскрытия потенциала моих учеников на теннис- ном корте. Поэтому я был в шоке, когда Макгилл попросил меня проанализировать эту ситуацию.

«Ну, скажите мне, – сказал он совершенно серьезно, – в чем же состоит реальная проблема?» Я молчал, кажется, целую вечность. Ответ, слетевший потом с моих губ, поразил меня самого как своей авторитет- ностью, так и содержанием: «Проблема в том, что ваши люди не знают, кто они, – сказал я с чувством. – Поэтому они, скорее всего, идентифицируют себя со своими ролями, своей репутацией, самой компани- ей и с тем, как сейчас поставлено дело. Когда ста- бильность любого из этих факторов оказывается под угрозой, их автоматическая реакция – это сопротив- ление, причем такое, как будто они защищают сами себя. Раз они защищают тех, кем они себя считают, они делают это со значительной силой».

Макгилл, казалось, слушал меня очень внимательно и кивал. Я почувствовал, что то, о чем я говорю, он уже давно знает на каком-то подсознательном уров- не, но никогда не признавал этого осознанно. Я быс- тро вернул разговор к своему опыту коучинга, полу- ченному из тенниса:

– На теннисном корте я понял, что труднее всего изменить привычке – т. е. тому факту, что люди идентифицируют себя со своим особенным способом бить по мячу. Как будто они хотят сказать: «Хорошо это или плохо, но я делаю так. И не смейте менять меня, даже если я вас об этом попрошу. Кроме того, если вы скажете мне, что я делаю что-то неправиль- но, я приму это на свой счет, как если бы вы мне сказали: «Ты не прав» И мне это совсем не нравится, но вам я этого не скажу, потому что вы – тренер, и мне нужно хотя бы притворяться, что я хочу сделать по-вашему. И пусть кажется, что я соблюдаю прави- ла, я буду искать хитроумные способы сопротивле- ния». Большинству из нас пришлось найти творчес- кие пути, позволяющие нам защищать то, что мы считаем нашей личной целостностью, – от попыток родителей, учителей, начальников заставить нас выполнять в первую очередь предложенные ими повестки дня. Этот конфликт продолжается большую часть нашей жизни, и мы хорошо обучены искусству сопротивления.

– Вы имеете в виду, что люди слишком воспринимают все на свой счет, – сказал Арчи в своей лаконичной манере. Продолжая дискуссию, мы обсудили мой опыт, позволяющий использовать неоценочное осознание, уважение выбора и доверие как мощные средства ослабления этого извечного конфликта и с целью создания более подходящей среды для перемен.

Через два дня Макгилл со своим штабом сидел у меня в гостиной в Калифорнии и задавал вопросы о таких аспектах организационных перемен, по кото- рым у меня было мало непосредственного опыта. Именно потому что я так мало знал о том, как работа- ют организации, мне пришлось положиться на свой опыт преподавателя, тренера и на свои представле- ния о том, как работают люди. Разговор сосредото- чился на способах преодоления внутренних препят- ствий на пути необходимых перемен. После трех часов разговоров о Внутренней игре – в основном о практическом применении этого метода для измене- ния поведения и отношения – Макгилл обратился к своим сотрудникам и задал им три вопроса:

  1. «Все ли компоненты Внутренней игры актуальны для процесса перемен в АТ&Т?» Все согласились, что, действительно, все они очень актуальны.
  2. «Можно ли сравнить процесс перемен по методам Внутренней игры с тем, как происходят эти перемены у нас сейчас?» Все были единодушны в том, что у них все происходит как раз наоборот.
  3. «Если бы мы захотели внедрить этот подход в наш процесс преобразований, то, как бы мы это сделали?» Последовала долгая пауза, и затем каждый из них ответил: «Я не знаю».

Наша встреча закончилась тем, что Макгилл поручил одному из топ-менеджеров по имени Билл через две недели представить план внедрения методов Внут- ренней игры. Я ждал, полагая, что Билл обратится ко мне за помощью. Когда срок уже почти истек, я по- звонил ему и спросил, как продвигаются дела. Он был рад звонку, но мне показалось, что этот чело- век тонет в океане кризиса. Он сказал, что плана у него нет, и он даже не знает, с чего начать, и попро- сил у меня совета. Не претендуя на компетентность в корпоративных делах, я сказал ему очевидную вещь:

– Пожалуй, вы могли бы попробовать начать с самих себя. Молчание в трубке предполагало, что Билл несколько ошеломлен:

– Это первое, что пришло мне в голову, но я не думаю, что смогу предложить это. Боюсь, что Макгилла хватит удар.

– Скажите ему, что это моя рекомендация, – предложил я.

Хотя Арчи Макгилл и его прямые подчиненные избегали предложений о тренинге для себя, он стал энтузиастом Внутренней игры в АТ&Т. На его машине в Нью-Джерси красовался номерной знак с надписью «SELF 2» («Я 2»), он предпринимал сознательные усилия по изменению собственной властной манеры руководства. Он начал проект по введению принципов Внутренней игры в основные курсы обучения для всех менеджеров, работающих с клиентами, и говорил на эту тему со своими коллегами, старшими менеджерами в разных подразделениях компании. Вскоре моя репутация укрепилась, и меня пригласили поучаствовать в инициативах по осуществлению преобразований в компании. Форма этих мероприятий варьировала от регулярных презентаций для старшего менеджмента на семинарах по корпоративной политике до разработки программ ускоренного обучения для технического персонала и программы «Внутренняя игра в операционной деятельности», о которой я далее расскажу более подробно.

Я начал понимать, как внедрялась новая корпоративная культура АТ&Т, и что этому мешало. Я был потрясен и встревожен одновременно. Когда Макгилл принимал решения, на кон ставились многие миллионы долларов и работа тысяч людей. Мои советы должны были сделать эти решения информированными. Я помню, что чувствовал себя как Чонси Гардинер, которого играл Питер Селлерс в фильме «Оказаться на месте». Простой садовник, у которого не было никакого другого опыта во внешнем мире за пределами сада, Гардинер оказывается в ситуации, когда ему задают сложные вопросы ведущие экономисты и министры правительства. Чонси, полагая, что они, вероятно, спрашивают его только о саде, отвечает, исходя из своего опыта выращивания роз. Министры, считающие Чонси гением, принимают его замечания как метафоры ситуации в экономике и приписывают ему огромную мудрость, по-своему толкуя услышанное.

Как и Чонси, я понимал менее пяти процентов тех сложнейших проблем, которые стояли перед АТ&Т. И так же, как Чонси, я отвечал на вопросы, пользуясь знакомыми мне понятиями, такими как преодоление сопротивления переменам и развитие человеческих способностей. Бывая в офисе совета директоров на последнем этаже штаб-квартиры АТ&Т в Баскинг-Ридж, штат Нью-Джерси, я оказывался окруженным руководителями, большинство которых обладало сияющими лысинами и солидными манерами. Они подробно записывали мои разъяснения по поводу того, как лучше обучать игре в теннис. Полагая, что я знаю о бизнесе гораздо больше, чем это было на самом деле, они просто записывали отражения своего собственного глубокого понимания. Единственное различие между мной и Чонси заключалось в том, что я то знал, что ничего не понимаю в бизнесе на их уровне. Но знал я также и то, что мой опыт преодоления препятствий на пути перемен и развития навыков игры в теннис был очень актуален применительно к быстрым преобразованиям и организации тренингов, чем занимались эти руководители.

В результате я многое начинал узнавать о корпоративной культуре и о том, что ускоряло изменения, а что мешало им. Три моих первых наблюдения о корпоративных явлениях оказались, к сожалению, очень живучими:

  1. Люди, которые наделены полномочиями осуществлять изменения, обычно освобождают себя от необходимости начать перемены с самих себя. Перемены – это то, что «мы» делаем с «ними». Обучение же – это то, что должны сделать «они».Не удивительно, что истинность этого правила оказывалась тем больше, чем выше была позиция человека в корпоративной иерархии. Я обнару- жил, что эго профессионального бизнесмена со-противляется переменам гораздо сильнее, чем эго профессионального спортсмена. Лучшие спортсме-ны стремятся к постоянному совершенствованию своих результатов, ищут помощи и охотно прини-мают ее от своих тренеров. А в корпоративных иерархиях редко можно найти людей, которые искали бы коуч-консультанта для себя, даже если им удается найти время, чтобы заниматься коучин-гом для других. По иронии судьбы, самоустране-ние от личного участия в процессе перемен было тем активнее, чем ближе вы оказывались к тем, кто отвечал за инициирование перемен в других. Как будто они думали примерно так: «Раз ответст-венность за перемены лежит на нас, это освобож-дает нас от необходимости меняться самим».
  2. Сопротивление переменам – это сопротивление скорее процессу перемен, чем конкретным переменам.Это, конечно же, было главным уроком, получен-ным мною на теннисном корте. Сопротивление возникало, когда процесс перемен воспринимался, осознанно или нет, как принуждение или манипу-ляция. Когда принуждение и оценка исключались из процесса, сопротивление значительно ослабе-вало. Однако корпоративные преобразования обычно приводятся в движение с помощью при-нуждения и оценки. Так же, как и на теннисном корте, традиционный подход состоит в следую-щем: «Вот модель того, как это следует делать. Вот почему вы сейчас это делаете. Вот то, что вам следует и чего не следует делать, чтобы вписаться в эту новую модель. А вот, что будет, если вы не впишетесь». Печально, но это старый, широко распространенный и неэффективный метод пытаться провести перемены.
  3. Сопротивление переменам, которое имеет место внутри корпорации, обусловлено преобладанием командно-административной корпоративной культуры.На теннисных кортах я узнал, что есть совершенно иной способ осуществления перемен, который коренным образом отличается от того, что обычно практикуется в мире спорта. В корпоративном мире эта принятая методология называется «командно-административной». Сильные мира сего пытаются контролировать результаты компании, отдавая команды подчиненным и «поощряя» их исполнение. Это порождает сопротивление и неэффективное устранение неожиданных препятствий. Я задал себе и своим клиентам вопрос: «Не станут ли осознание, выбор и доверие (ОВД) более подходящими способами для достижения результативности?»

Прежде чем использовать принципы ОВД, я должен был лучше понять, как существующие силы корпо- ративной культуры вмешиваются в естественный процесс обучения отдельного человека. В этой связи мне предстояло многое узнать.

Например, я обнаружил, что любой сотрудник АТ&Т должен был думать и действовать – в большей или меньшей степени – как все, и это принималось как само собой разумеющееся. Они ласково называли этот феномен «колокольноголовостью» (На логотипе Bell был изображён колокол). Они шутили, но прини- мали эту «колоколообразность», как будто это было жизненно важным элементом их работы в компании. Именно так эта гигантская компания трактовала единообразие и тождественность. Однако никто не понимал этой жесткой силы до тех пор, пока времена не изменились и не заставили действовать, выйдя за эти рамки. И сразу «колоколообразное» мышление стало препятствием для профессионального роста сотен тысяч людей. По сути, эта «колокольноголо- вость» стала самой большой преградой для успеха АТ&Т в новой конкурентной среде. Может быть, впервые в корпоративной истории крупная компания столкнулась с тем, что корпоративная культура ме- шает ей добиться успеха. Несмотря на это, руково- дители АТ&Т обнаружили, что не могут выйти за рам- ки той культуры, частью которой они были, чтобы понять и изменить ее. Тогда они пригласили на работу старших менеджеров из других компаний, которые не были настолько пропитаны «колоколооб- разным» мышлением. Например, Арчи Макгилл при- шел в АТ&Т из корпорации IВМ. Но хотя Макгилл был свободен от практикуемого в АТ&Т стиля микромене- джмента, он все же был продуктом командно-адми- нистративной культуры IВМ.

Силы корпоративной культуры очень велики, их тру-дно оценить и, следовательно, – трудно изменить. Даже несмотря на то, что были задуманы блестящие и сложные схемы реорганизации и реинжиниринга, АТ&Т неизбежно натыкалась на невидимые культурные модели, которые управляли мышлением и пове-дением людей. В результате неизбежно происходил заметный подрыв внутреннего диалога отдельных работников, приводящий к сопротивлению планируемым переменам.