КАК ЗАЩИТИТЬ СВОЙ БИЗНЕС ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА?

Особенность транспортного бизнеса в России заключается в том, что пока компаниями управляют инвесторы (владельцы), одновременно являясь и руководителями своего дела. А проблема многих руководителей скрывается не столько в отсутствии денежных средств, сколько в депрессивном состоянии, которое спровоцировано информацией, поступающей из СМИ и теми слухами, что передаются друг другу из «лучших» побуждений. Нестабильное эмоциональное состояние «головы» предприятия сразу же отражается на коллективе — вместо того, чтобы мобилизовать жизненные силы, которые так выручают нас в трудные моменты жизни, происходит обратная реакция — зачастую сотрудники вообще престают работать. Как справиться с подобной ситуацией и постепенно начать возвращать «к жизни» себя и сотрудников? Первое, что нужно сделать руководителю — успокоиться и посмотреть на окружающую ситуацию другими глазами.

Взгляд со стороны

Сложность в том, что дать оценку собственным действиям с точки зрения стороннего наблюдателя мешает бешеный рабочий ритм. Руководитель бизнеса находится в непрекращающейся ни на минуту деловой текучке — он постоянно занят решением сиюминутных задач (растущая «дебиторка», собственные платежи, уменьшение тарифов и т. д.). При этом руководитель не может поделиться своей работой с подчиненными — уровень принятия решений слишком высок и подвластен только ему. Человек не в состоянии вырваться из круга своих обязанностей еще и под влиянием того давления, которое оказывают на него внешние силы: пресса, партнеры, конкуренты, сотрудники. Как охватить необъятное?

Совет. Для того чтобы увидеть свой бизнес под другим углом зрения нужно сменить обстановку: на пару дней уехать загород или выкроить часок для вечерних прогулок по дорожкам парка. В свободное от работы время важно абстрагироваться от проблем, и подумать над тем какие у вас, как у бизнесмена, есть возможности. А пофантазировав постараться «поймать» ощущение, что перспективы действительно есть.

Разглядеть новые ходы поможет интуиция. Несмотря на то, что многие российские предприниматели не заканчивали ВУЗов по специальности «руководитель», наши бизнесмены отлично справляются (точнее, справлялись до недавнего времени) с ролью руководителя. Фокус в том, что все они прекрасно владеют интуитивным мышлением. Руководители-самоучки перерабатывают огромные объемы информации, по незначительным признакам выстраивают правильные логические цепочки, в большинстве случаев до конца не понимая, как и почему выбрали тот или иной вариант решения. Именно благодаря собственным интуитивным способностям можно взять верх над существующими проблемами.

Совет: обдумывать перспективы развития бизнеса на рабочем месте — пустая трата времени. Офис хорош для принятия тактических решений, а вот разрабатывать стратегию в официальной обстановке нежелательно (исключение можно сделать, в том случае если в этот момент ведется персональная работа со специалистами по продвижению бизнеса).

Кто есть кто?

Следующий этап — важно определить свою роль и свое отношение к бизнесу. Для этого необходимо понять, в какой зоне ответственности вы пребываете, являясь собственником бизнеса: в зоне управленца или в зоне инвестора. Главное отличие этих зон состоит в том, что управленец решает каждодневные оперативные задачи, а инвестор продумывает, как будет работать бизнес в будущем.

Руководитель-управленец (если это наемный сотрудник) не справившись с проблемами фирмы, может пострадать и морально и материально — в случае увольнения он потеряет престижное место, высокую зарплату или собственный имидж. Но в сферах среднего и малого бизнеса обязанности управленца обычно выполняет сам владелец компании, и для него последствия от проблем с бизнесом полностью совпадают с инвесторскими.

Руководитель-инвестор — владелец компании, не справившись с проблемами по развитию или стагнации бизнеса, может пострадать намного серьезней — попросту разориться. И трагедия не только в утрате денежных средств — с потерей бизнеса уходит целый пласт жизни, ухудшается здоровье, рушатся идеи и привычный круг общения. Дабы избежать столь мрачных перспектив, необходимо задуматься и начать предпринимать шаги по укреплению собственных позиций. Тем более что сейчас и остальные компании находятся в подобном положении, но те из руководителей кто сумеет увидеть новые возможности, найти в себе силы переосмыслить свой бизнес и подойти к ведению дел с долей креатива «окажутся на коне». Миссия инвестора — вдохнуть в компанию новые ресурсы — будет выполнена, в то время как его коллеги и партнеры продолжат страдать по поводу неразрешимых проблем.

На практике большинство собственников бизнеса выполняют функции управленца, а вот в зоне инвестора (не считая вложения средств) большинство пока не работает. Только вот незадача — в условиях экономической нестабильности бизнес может удержать только руководитель-инвестор.

Я — инвестор

Если владелец бизнеса ставит перед собой задачи по «вышибанию» дебиторской задолженности, глобальному сокращению издержек и штата, он выполняет функции управленца, бухгалтера и начальника отдела кадров. Когда начинает решать принципиальные задачи, направленные на реорганизацию бизнеса — то входит в роль инвестора. В зоне ответственности инвестора находится поиск новых возможностей и направлений для бизнеса, создание сопутствующих бизнесов или нового бизнеса в родной сфере (грузоперевозки, продажа запчастей, ремонт техники и т.д.).

Конечно, сегодня многие директора и специалисты компаний одновременно выполняют несколько функций — и это нормально. Но заметьте — бизнес становится убыточным, как только из множества задач, которые возлагает на себя руководитель, выпадает самая важная — функция инвестора.

Однако сложность работы в роли инвестора кроется в особенностях человеческого мышления — мы не можем «выпрыгнуть» за пределы «проверочного списка» для того чтобы придумать новую интересную идею или увидеть новую нишу (возможность) для продвижения своего продукта. Обычно, выбирая пути преодоления проблемных ситуаций, человек опирается на имеющийся опыт позитивных результатов, то, что находится за гранью личного опыта — оказывается скрыто для его понимания. Рассмотрим следующий пример: некий руководитель ТК выработал для себя критерии успешного бизнеса. Он отлично знает, какая техника выдает наилучшие показатели при эксплуатации по выбранным маршрутам, у него завязались долгосрочные договорные отношения с партнерами. Тогда поясните, почему перевозчик продолжает работать в заданном направлении, даже после того как убедится, что рейсы становятся убыточными? Ответ кроется все в том же понимании, что есть благо для бизнеса — синица в руках или журавль в небе. Большинство руководителей даже не мечтают о журавле, безрезультатно пытаясь реанимировать умирающую синицу. На этапе работы по созданию концепции бизнеса долгосрочные связи и устоявшиеся маршруты — это благо, в экстремальных экономических условиях работа по накатанным связям, но в убыток — реальный тормоз. Парадокс заключается в том, что самостоятельно «выскочить» за пределы привычного, «потом и кровью» наработанного опыта практически невозможно.

Сегодня большинство руководителей занято повышением эффективности работы компании за счет стандартных действий: уменьшение дебиторской задолженности, обеспечение безопасности, сокращение издержек и т. д. Без этого действительно не обойтись. Но, в дополнение к привычным мерам, необходимо научиться развивать в себе свободное от устоявшихся рамок мышление. И делать это нужно как можно скорее — нынешняя ситуация не терпит промедления — кризис подталкивает предпринимателей к быстрейшему поиску нестандартных ходов и новаторских решений.

Пример из опыта. Директор (он же инвестор) сети крупных магазинов, принял решение обратиться к специалистам для выработки стратегии по работе в сложной экономической ситуации. Первоначально руководитель видел решение проблемы за счет стандартных действий: сокращения расходов и штата сотрудников, причем по всем подразделениям. Но как только управленец стал говорить о дальнейших планах по развитию (т. е. рассуждать с точки зрения инвестора), стало понятно — не все подразделения требуют сокращений. Более того, чтобы во время кризиса сеть функционировала без потерь, а после выхода из сложной ситуации начала активно развиваться — одно из направлений потребовало усиления. Поставив себе задачу и наметив результаты с точки зрения инвестора, директор компании принял очень взвешенное решение — сократить издержки не полностью, как планировал ранее, а в определенных областях. Что ждало бы компанию, если предположить, что владелец бизнеса пошел по первому варианту — экономим на всем? Часть средств, действительно была бы сэкономлена, но усилия и финансы, потраченные на компенсацию потерь, превысили бы накопленные «сбережения» в несколько раз, причем на фоне явного снижения эффективности предприятия. Как обстоят дела сейчас? Руководитель выработал не только план по минимизации расходов, но и разработал стратегию «возрождения»: с какой периодичностью и во что необходимо будет вкладывать имеющиеся средства к началу 2010 года. Не методом проб и ошибок, а наверняка.

Я — управленец

Если руководитель пока не видит себя в роли инвестора и выполняет только функции директора (управленца), то всего его силы направлены на увеличение доходности бизнеса. Рентабельность компании он повышает за счет сокращения издержек: закрывает дебиторскую задолженность по клиентам, сокращает подачу рекламы, увольняет «лишних» сотрудников, сворачивает программы обучения и офисные расходы (кофе/чай, канцелярия, заработная плата сотрудников). На первый взгляд польза от тактической задачи по сокращению перечисленных издержек очевидна, но эти ходы далеки от сценария по развитию бизнеса. Не осознавая до конца, руководитель программирует себя на сворачивание собственно дела, фактически сокращая себе возможности по удержанию бизнеса на плаву. Конечно, минимизировать расходы надо, только вот вопрос — до каких пределов? Рассмотрим обоснованность каждой издержки:

  1. Сокращении штата сотрудников. В этом присутствует своя польза — прикрываясь кризисом, как щитом многие руководители избавляются от «балласта»: от неудобных или неэффективных сотрудников, от конфликтных людей или еще вчера «неприкасаемых» знакомых и родственников. Ряды «вычищены» — самое время начать работать с удвоенной эффективностью. Но основная проблема управленцев — они не планируют работу компании. Четкое представление о том, как закончится год, с чего начнется следующий, с какими результатами они будут выходить из кризиса — у большинства отсутствует.
  2. Сокращение расходов на рекламу. Польза в этом присутствует, но полностью отказываться от пропаганды своих услуг — ошибочное мнение. Промолчать о себе — значит дать возможность занять лидирующие позиции компаниям-конкурентам. Перестав заявлять о своем бизнесе в СМИ, можно полностью лишиться работы, особенно если предположить, что вчерашние партнеры разорились, либо нашли более выгодных клиентов. Как о вас узнают новые заказчики, если вы сами создали вокруг себя информационный вакуум. Руководитель должен понимать, что сокращать расходы на пиар надо, но не полностью. Необходимо проанализировать результаты от предыдущего сотрудничества с прессой или TV и сохранить и даже увеличивать расходы на наиболее эффективную рекламу.
  3. Сокращения на обучение. Именно во время кризиса менеджерский состав должен научиться работать в несколько раз эффективнее, чем вчера. Значит, обучение необходимо. Важно понимать: чему надо учить, как часто и сколько на это тратить? При отсутствии знаний сотрудники чувствуют себя безоружными в новых условиях работы. Именно сегодня персоналу, как и руководству, тоже необходима уверенность в своих профессиональных силах и возможностях. В компаниях, где работа сотрудников пущена на самотек в коллективах витают упаднические настроения, люди транслируют друг дугу, а зачастую и клиентам информацию о том, что работы нет, и таким образом теряют последних заказчиков.
  4. Сокращение издержек. Руководитель должен понимать — подчиненные воспринимают успешность компании и заботу о себе только относительно тех средств, которые вкладываются в каждого из них лично! К этим параметрам относятся: офисные расходы, расходы на обучение и на рекламу — все это помогает сотрудникам работать. Как не парадоксально, но заработная плата стоит на последнем месте, хотя если значительно сократить и ее — ждите последствий — массовых увольнений квалифицированных специалистов. Другая крайность — зарплата сохраняется на прежнем уровне, но полностью урезаны расходы на быт и рекламу. Из-за такой экономии сотрудники резко впадают в депрессию. У них создается впечатление, что кризис добрался и до родного офиса. Персонал делает очевидный для себя вывод: — Какой смысл «трясти» должников, искать новых клиентов, если даже у нас все плохо! Выход для руководителя в одном: экстренно заказать для своих менеджеров недорогое обучение. Например, курс под названием «Как работать с «дебиторкой»? Аргументы для возврата долгов и методы поиска должников». Экономить нужно! Но не огульно, а с долей оптимизации: вкладывать, но меньше и другими способами.

Это важно знать всем!

Независимо от того, какой тип управления бизнесом вам ближе и понятней — управленца и/или инвестора, существуют общие задачи, которые помогут справиться с экономическими проблемами всем руководителям. Главная из них — определить стратегию прохождения кризиса. За счет каких ресурсов руководитель справится с экономическим спадом, с помощью каких методов будет входить в зону развития? «Страховочный канат» предпринимателя — это четкая и ясная стратегия, нацеленная на сохранение ресурсов (человеческих, финансовых, технических и культурных, присущих данной организации). Должны быть просчитаны минимальные пределы жизнедеятельности компании, ниже которых опускаться нельзя. Для их определения необходимо прописать три сценария развития событий, касающиеся вашего бизнеса: пессимистичный, оптимистичный и оптимальный. Выиграют те руководители, которые поставят себе четкие границы и начнут расставлять приоритеты каждого из ресурсов, понимать последовательность отказа от них и реально просчитывать время на восстановление после окончания кризиса, даже если компания дойдет до минимальной точки. Основная катастрофа руководителей состоит в том, что они огульно сокращают затраты, не понимая, что конкретно им потребуется после окончания сложных времен для восстановления и развития бизнеса. Это происходит потому, что не сформирована антикризисная стратегия. По большому счету для работы над такой стратегией нужно ответить на несколько вопросов:

  1. Что для меня самое важное в компании? Нужно определить «сердце» компании, которое у каждого бизнеса может находиться в разных местах, но биться оно будет только при наличии определенных условий.
  2. Что для меня самое важное для обеспечения жизнедеятельности офиса, транспортного подразделения и вспомогательных подразделений, если таковые присутствуют?
  3. Кто из людей поддерживает и обеспечивает сохранение этого «самого главного», которое вы для себя обозначили?
  4. Кто отвечает за «самое главное» и делает это хорошо, без кого это «самое главное» начнет разрушаться?
  5. Какие информационные ресурсы поддерживают это «самое главное» (клиентские базы и т. д.)? Из всего названного необходимо срочно сделать архив, т. к. возможны утечка информации и банальные кражи ресурсов. Лучше подстраховаться и взять с сотрудников подписку о неразглашении коммерческой тайны.
  6. Какое минимальное количество средств необходимо выделить на поддержание жизнедеятельности компании или, иными словами того «самого главного», которое каждый руководитель должен обозначить для себя сам.
  7. Какое материальное обеспечение необходимо для сохранения жизнедеятельности компании? Если речь идет об офисе, то каких он будет размеров; если о телефоне, то на сколько номеров; если о компьютере, то нужен ли интернет (какого уровня, скорости и возможностей) и т.д. И какие средства вы готовы за это платить?

Ответив на эти вопросы нужно составить три градации: минимум — необходимый для выживания, средние параметры — существуем, но экономим; максимум — для полноценной жизнедеятельности. Далее, полученный список нужно предоставить инвестору, даже если инвестор — вы сами. Нужно мысленно «пересесть» из кресла управленца в «кресло» инвестора и посмотреть на свой бизнес отстраненным взглядом.

Эти советы и рекомендации специалистов по развитию бизнеса — бесценная информация, особенно для тех предпринимателей, кто оказался сегодня в глубоком минусе. Вдумайтесь в каждую фразу, пересмотрите свое отношение к себе, к бизнесу и поверьте в собственные силы.

У кого есть желание бороться и верить в победу должны осознавать — впереди еще будут сложности. Но вы можете избежать многих негативных последствий, если начнете действовать в нужном направлении — самостоятельно или при поддержке профессионалов, которые используют новую технологию индивидуальной и групповой работы, нацеленную на успех.

Если у вас что-то не получается, появились сомнения, возникли вопросы или назрела потребность услышать мнение специалистов — вам окажут помощь специалисты группы компаний «Лиртана», т. (383) 210-46-23. Независимо от того кем вы себя ощущаете — прогрессивным инвестором или опытным управленцем.