Наглейте в кризис

В отличие от большинства людей, считающих экономический кризис тем самым временем, когда надо «затянуть пояса», «урезать расходы» и «выживать, а не развиваться», директор группы компаний «Лиртана» Лилия Друзьева уверена, что этот же самый кризис – весомый повод не только для развития, но и для захвата рынка. Просто надо знать, с какой стороны подойти к решению поставленной задачи. В группе  компаний «Лиртана» эту «сторону» не просто нашли, но и разработали обучающую программу «Стратегия эффективности в период изменений».

– Лилия Владимировна, все-таки почему вы связываете понятия «кризис» и «развитие»?

– Кризис невероятно убыстряет время, отведенное на достижение успеха. И тут встает вопрос: как выбрать оптимальный путь развития предприятия, который не только выведет его из кризиса, но и позволит конкурировать на рынке. Как показывает наша практика, практически все руководители в условиях цейтнота времени тратят его на поиски оптимального пути. Причем, часто этот поиск – просто перебирание методов достижения цели, а не поиск пути. Как правило, когда человек сам ищет выход, он оценивает не совокупность методов, а какой-то один признак. Например, этот путь требует слишком больших вложений. Следующий путь просто неудобен. Еще один не ведет к поставленной цели. И в процессе перебора руководитель отвергает один путь за другим, попадая в стандарты собственного мышления.

– Но ведь руководители изначально должны знать технологию принятия решений?

– Безусловно! Они и знают, но не набирают спектр возможностей, а практически оценивают тот или иной путь всего по одному критерию и… отвергают его. Этот путь затратен, этот – слишком растянут во времени, этот – трудно осуществим, а этот – нестандартен. Таким образом, человек неосознанно ограничивает себя в поиске решений и, как правило, дело не идет дальше проверенного списка стандартных решений, которые не могут вывести предприятие из кризиса.

– Например?

– К нам обратился инвестор, купивший небольшое региональное СМИ. Дохода данное предприятие не приносило. И наш клиент – кстати, уже в процессе нашей с ним работы – поставил задачу: найти пути повышения монетизации предприятия. По сути дела,  суть нашей работы в выборе стратегии – выбор приоритетов каждого конкретного клиента «Лиратны». Что значит в понимании нашего клиента «монетизация»? Чего он на самом деле хочет? Быстрых денег? Устойчивости бизнеса? Захвата рынка? Или, может быть, не денег вовсе, а формирования репутации? И в случае с этим конкретным инвестором выяснилось, что хочет он постоянного динамичного роста доходов от предприятия. Мы с ним начали работать только в январе этого года. Была разработана стратегия последовательности действий: оптимизирована структура каждого подразделения фирмы, для каждого подразделения были четко сформулированы цели и задачи. Была скорректирована редакционная политика с учетом интересов целевых групп, приносящих этому СМИ деньги.

С сетью розничных продуктовых магазинов мы с ними начали работать еще до кризиса, они хотели повысить предпродажную капитализацию бизнеса. Программа была рассчитана на пять лет. В процессе работы мы определили сроки капитализации, конечную стоимость бизнеса, определили, сколько денег и средств они готовы еще вложить. Довольно успешно начали работать, но тут грянул кризис. Нам пришлось пересматривать приоритеты: оставили только три самых важных направления, инвестиции в которые не прекращались.

Я могу сказать, что в отличие от большинства сетей продуктовых магазинов, наши клиенты сумели заставить кризис «работать» на себя. Именно в это время они в своих магазинах эконом-класса организовали отделы для покупателей среднего класса и даже vip-отделы. У них было четкое понимание на кого и для кого они работают. Они сумели быстро и очень эффективно запустить две программы привлечения новой клиентской группы. Если средний чек до кризиса в этой сети магазинов составлял 350 рублей, в начале кризиса – 250, то в течение одного квартала он вырос до 500 рублей.

– В своей работе вы ориентируетесь на требования руководителя?

–  Как правило. Каждый из нас сам выстраивает стратегию своей жизни. И если человек становится руководителем (читайте — владельцем) компании, то частью его личной стратегии обязательно становится стратегия его компании. И поскольку личный успех руководителя напрямую зависит от успеха возглавляемого им предприятия, то он, лидер, просто вынужден обеспечивать этот успех у себя на фирме. Он создает вектор успеха, его основное направление. Другое дело, что часто даже инвестор или владелец фирмы не может четко сформулировать того, чего он хочет. А когда нет четко сформулированной цели, то как определить пути ее достижения? И человек не видит каких-то простых, очевидных путей решения проблемы.

Есть у нас клиенты – небольшая транспортная компания. Они решили, что кризис – самое время для захвата большего сегмента рынка, тем более что все машины были в их собственности, а не в лизинге. Методы поиска потенциальных клиентов мы нашли вместе и, как вы понимаете, несколько. Первый – самый простой. Наш клиент составил список всех своих знакомых, и оказалось, что трое человек из этого списка живут в нужных регионах и могут вывести на потенциальных заказчиков. Все затраты: день звонков и неделя согласований условий работы! А за эту неделю появились три новых заказчика.

— Какой простой путь!

— Да. Но директор не задумывался о стыковке бизнеса и личных контактов. Кстати, и второй, найденным нами путь, тоже достаточно экономичный. Это участие в конференциях, проводимых потенциальными заказчиками. И третий путь, который почему-то мало кто видит и использует. Это умение сделать квалификацию персонала конкурентным преимуществом.

— Это как?

— У фирмы был большой опыт в перевозке хрупкого груза. Поэтому процент отбраковки полученного к перевозке товара у них очень низкий, а это – конкурентное преимущество. Это измеримый критерий квалификации персонала, понятный заказчику, тем более что процент порчи – или боя товара – они указывают в заключаемом с поставщиком договоре.

— Вас послушаешь – все так просто и ясно. Правда. Но только почему-то в голову эти простые вещи не приходят…

— Просто часто человек не может четко сформулировать цели и определить измеримые критерии оценки результат в достижении цели – мы об этом уже говорили. Нельзя сразу иметь сто целей и пытаться их все достичь. Надо из всего многообразия выбирать важные, приоритетные цели и все усилия сосредоточить на них. Именно этим мы и занимаемся на первом этапе работы с клиентами. Когда же цели определены, то под каждую подбирается свой набор методов их достижения. Разрабатывается последовательность действий. Ясно, что делать сегодня, что – через месяц, а что – через год. И благодаря этому знанию эффективность деятельности повышается в разы. И скорость достижения цели – тоже.

Есть среди наших клиентов компания по проведению праздников. Они обратились к нам с амбициозной целью – в течение года увеличить доходность в десять раз. В «Лиртане» любят таких клиентов, которые амбициозны, видят цель, верят в себя и не замечают препятствий. Мы начали с ними работать в феврале прошлого года. К августу 2008 оборот предприятия увеличился в шесть раз.

– Как вы считаете, в чем главная проблема крушения бизнеса в условиях кризиса?

–  Основная проблема руководителей в период изменений – растерянность от того, что старые, проверенные способы не работают, а из всего многообразия новых возможностей трудно, а порой и невозможно, выбрать ту, что будет наиболее эффективна. В такой ситуации мы предлагаем свой «спасательный круг» — разработанный нашими специалистами обучающая программа «Стратегия эффективности в период изменений».

– То есть вы в состоянии решить любую проблему?

– Мы не решаем проблему за руководителя. Но мы вместе определяем цели, разрабатываем последовательность действий и сами действия. Но хочу подчеркнуть:  в достижении сложных целей нужны единомышленники. Особенно во время кризиса. Нужна личная заинтересованность коллектива единомышленников в достижении результата. Кстати, об этом много говорят, но далеко не все знают, как создать этот коллектив единомышленников. Специалисты группы компаний «Лиртана» имеют опыт определения истинных (а не декларируемых) целей сотрудников и способы эффективного совмещения этих целей с целью компании. Мы работаем с теми, кто имеет смелость создавать будущее.

(с) Деловой Квартал