Польза близких отношений с «таинственным покупателем» (часть 1)

Сервисное обслуживанию техники всегда было той темой для дискуссий, которая может длиться «вечно». В период кризиса, многие руководители транспортных компаний оказались вынуждены поменять стиль работы — парк теперь обновляется значительно реже, зато сервисному обслуживанию и техническому обеспечению уделяется более пристальное внимание. При таком раскладе абсолютное большинство собственников транспорта, выбирая между качеством и дешевизной, предпочитают первое. Тем не менее, выбирая «качество» каждый клиент вкладывает в него собственный смысл. Для одного перевозчика «качество» — это скорость, с которой ему отремонтируют машину. Для другого — уровень надежности и продолжительности срока работы ТС без поломок. Для третьего — отношение сервиса лично к нему. То есть человек оценивает уровень коммуникации и организации собственного пребывания на территории сервиса, возможность познакомиться со специалистами, которые будут заниматься ремонтом его техники; наличие места, где можно подождать окончания работ в комфортных условиях; а так же клиент реагирует положительно, если ему заранее сообщат сроки окончания ремонта (лично, по телефону или путем отправки SMS-сообщения) и т. д. С одной стороны, каждый из клиентов подразумевает под «качеством» свой мотив, нередко зависящий от конкретной ситуации и периода времени. С другой — клиенты хотят получить идеальный результат, который соединит в себе абсолютно все: качество, надежность, скорость, соответствующий уровень коммуникации и желательно, чтобы все это ему предоставили практически бесплатно…

Ты меня уважаешь?

Каждый сервисный центр выбирает для себя свой путь для позиционирования. Одни продают надежность, при этом, неизбежно снижая уровень скорости Продающие скорость, не всегда могут удержать на должном уровне требования к качеству выполняемого ремонта. Третьи уделяют повышенное внимание коммуникациям и общению, но в чистом виде повышенное внимание к своей персоне клиенту не нужно — это скорее сопутствующая часть сервиса. Но в нынешних условиях кризиса именно второстепенные услуги, направленные на индивидуальную работу с каждым перевозчиком являются действенным звеном способным привлечь внимание клиентов. Объяснение таково — собственники транспорта сегодня и так испытывают массу стрессов, если же своими действиями сервис начнет добавлять им ряд дополнительных проблем, то даже при условии очень дешевого обслуживания клиенты постараются избежать повторного «сотрудничества». В случаях, когда цены на предоставляемые услуги по ремонту ТС примерно одинаковы, однозначно, они выберут то СТО, где им не будут хамить. Свой выбор они остановят на сервисе, где о них позаботятся и предоставят опции в виде вежливого обслуживания. Самое парадоксальное, что внедрение коммуникационных функций — это самое дешевое из всего набора дополнительных услуг, которое обычно предлагается клиенту. Особенно в сравнении со стоимостью оборудования, переобучения персонала и т. д.

Для освоения вежливости нет надобности во внедрение дорогостоящих технологий, нужно всего лишь начать ПО-ДРУГОМУ общаться с водителем: слышать, что он говорит и в какой-то степени даже проявлять сочувствие к его проблемам (с техникой), Спрашивается, если все так легко и просто, почему ЭТО работает далеко не у всех? Ведь в теории — изменение в отношении к клиенту — действительно вполне понятная задача. Причина отсутствия профессиональной культуры заключается в том, что зачастую сам руководитель сервиса не доносит ЭТО до персонала. Мало того — отсутствующие стандарты взаимоотношений с клиентом не учитываются в системе мотиваций. Например, директор СТО поощряет своих сотрудников за скорость в работе или за невозврат клиента после ремонта, выполненного по гарантии (а если клиент вернулся — включается система штрафов за некачественную работу). Припомните, встречались ли вам такие сервисные центры, у которых прописано в Договоре, что в случае, если сотрудник нахамил клиенту, он будет за это наказан? А если клиент выразит в адрес сотрудника благодарность, то механика ждет бонус? Скорее «нет», чем «да». Фактически, директора сами транслируют своим подчиненным установку, что отношение к клиенту стоит у них не на первом месте.

Что делать?

Возможно, прочитав эту информацию, многие руководители СТО захотят внедрить коммуникационный стиль обслуживания клиентов. Причем, в срочном порядке! И тогда перед ними встанет вопрос: — По каким критериям оценивать работу персонала? Для того чтобы директор точно знал, за что поощрять сотрудников, а за что штрафовать — разрабатывается «Стандарт обслуживания клиентов». «Стандарт…» — это целый список правил, которые должен проговорить и даже выучить сотрудник. Пример. На некоторых сервисных центрах разработаны целые скидочные программы, но сотрудники НИЧЕГО не рассказывают клиентам про эти акции. Им это просто не нужно. Иногда сотрудники элементарно ленятся проговаривать «лишнюю» для них информацию, а в отдельных случаях срабатывает обратная ситуация — если клиент получит скидку, то сотрудник недополучит зарплату. А ему это надо?

Надо! Если с появлением «Стандарта…» в обязанности сотрудников входит условие проговаривать подобную информацию, подкрепленное финансовой заинтересованностью. Так же туда может быть включен ряд следующих параметров: внешний вид (ношение униформы); объемы информации для предоставления клиенту; пояснения — в какие сроки ее предоставить, в какие сроки должен быть выполнен ремонт и что сотрудник должен сказать клиенту, если ремонт затягивается; что должен проговорить сотрудник, когда передает технику после ремонта. Очень важный момент — взаимодействие механика с обслуживающимся у него водителем. Предоставленная напоследок информация (или ее отсутствие) работает на вторичную продажу и ее нужно правильно организовать. Исходя из результатов «расставания» можно сделать следующие выводы: когда у клиента случится поломка, он либо придет именно к вам, либо — не придет к вам никогда.

Клиенты любят, когда их «водят за руку», а не за нос

К сожалению, по уровню сервиса, отечественные СТО серьезно отстают от западных. Клиент, чье ТС, находится на гарантийном обслуживании, может рассчитывать на более качественное обслуживание, но после окончания гарантии он вынужден выбирать — куда пойти «чиниться». Зачастую после окончания «тепличных» условий (которые все же предполагает гарантия) сервис перестает оказывать услуги того качества, к которому привык клиент. Более того — после гарантийного обслуживания ему «забывают» сказать, какие условия готовы предоставить в дальнейшем, наивно полагая, что «он сам до всего дойдет», прочитав информацию на настенном стенде «Информация для клиента» или штудируя сайт сервисной компании.

В свою очередь клиент, не зная реального положения вещей, предполагает, что обслуживание вне гарантии будет запредельно дорогим, и — уходит в СТО более низкого уровня обслуживания. Если же сопоставить цены дилеров и других станций разница оказывается не такой и пугающей — в сервисных центрах стоимость услуг может быть выше процентов на десяти. А вот качество… лучше процентов на пятьдесят.

Еще один пробел в отношении к собственникам транспорта — несвоевременная подача информации об изменении расценок на отдельные виды работ, на запасные части и о введении бонусов. Эти сведения не доходят даже до постоянных клиентов. Но руководитель, который, собственно, и явился инициатором изменений в обслуживании перевозчиков, пребывает в неведении: — Почему столь благое дело, как скидки не работает? Да потому что эта информация не поступает ни к водителям, ни к руководителям ТК. Состыковать цели руководства с действиями персонала вновь поможет внедрение «Стандарта…» . Он позволит вовремя оповещать заказчиков и покупателей, которые находятся в зоне обслуживания у каждого сотрудника сервиса о новшествах компании, что по данным исследований составляет примерно 40% от оборота сервиса.

Кто не успел, тот опоздал

Актуальность конкуренции среди сервисных центров по ремонту грузовых автомобилей будет возрастать. Клиент, до сегодняшнего дня, не избалованный особым выбором СТО, скоро начнет выбирать среди сервисов примерно одного уровня (допустим, достаточно высокого) «своих» исполнителей. Например, тех, которые: лично к нему хорошо относятся или которые находятся ближе всего к его дому; или то СТО, в котором возьмут на себя какие-то обременительные для него функции и т. д. Высокий уровень конкуренции — не за горами. Кризис заставит организации по ремонту и техническому обслуживанию грузового транспорта вступить в близкие отношения с клиентом — брать координаты водителей и руководителей, лишний раз уточнять все ли в порядке с техникой, информировать и получать информацию самим. Поэтому наиболее прозорливые руководители сервисных центров уже начали выстраивать программы, направленные на заботу о своих реальных и потенциальных клиентах — не дожидаясь, когда конкуренты «отгрызут» у них свой кусок.

Итак, первый шаг по выстраиванию «новых отношений» с клиентом сделан — «Стандарты», прописаны, сотрудники промотивированы и обучены. Что дальше? Если мотивом будет служить годовой отчет по обслуживанию клиентов, то встает вопрос, как сделать грамотную оценку труда сотрудника? Вот мы и подошли к самому главному — чтобы объективно оценить работу сотрудника нужно проверить уровень его ношения к клиенту минимум три раза за год. Сделать это можно при помощи «таинственного покупателя» — совершенно реального человека, который действительно нуждается в ремонте ТС, но перед тем как заехать на сервис получает спецзадание — проанализировать эффективность работы конкретного сотрудника по заранее прописанным стандартам. «Таинственный покупатель» как бы сканирует профессионализм персонала изнутри. Руководитель, конечно, тоже видит отдельные моменты — внешний вид, общение с клиентом (при начальстве — идеальное), но истинную картину он сможет понять, только заказав акцию «таинственный покупатель».

Программа «Таинственный покупатель» позволяет проверить и проанализировать:

  • как встречают клиента?
  • как работают продавцы, секретари, другие сотрудники, контактирующие с клиентами?
  • внешний вид персонала
  • вежливость менеджеров, телефонных операторов или консультантов
  • выполняют ли сотрудники стандарты обслуживания клиентов?
  • поведение в конфликтных и стрессовых ситуациях
  • использование рекламных печатных материалов
  • правильность и полноту предоставленной информации о продукте
  • правильность оформления сделок
  • как происходит передача клиента от одного сотрудника другому?
  • как общаются сотрудники между собой в присутствии клиента?
  • как сотрудники выходят из стрессовых, критических ситуаций?
  • честны ли сотрудники по отношению к клиентам и администрации компании?
  • работу конкурентов

В целом использование метода «Таинственный покупатель» компании позволяет:

— усовершенствовать качество сервиса: выявить слабые места, недостатки обслуживания, причины снижения объема продаж, уменьшение количества покупателей/клиентов и последующее устранение ошибок. Разработать стандарты сервиса, регламенты поведения сотрудников, процедур рабочих операций, форм и регламентов заполнения документов и т. д.;

— оценивать различные аспекты деятельности персонала, в том числе его честности и лояльности: у руководства не всегда есть возможность полностью контролировать работу среднего звена, через которые проходят финансовые потоки. Например, сотрудник может отказаться от выгодного поставщика или занизить полученную сумму от продажи товара, оформив левый документ и положив разницу в карман;

— усовершенствовать клиентскую политику компании, а значит и конкурентоспособность компании: крупные компании-производители присылают «тайных покупателей» в магазины, салоны для выявления лояльности к бренду. Выясняют они следующее: рекомендуют ли его покупателям, есть ли у продавцов достаточно информации о нем и т.д. Как правило, у таких компаний существует практика премирования продавцов, благожелательно настроенных к бренду;

— скорректировать организационную структуру компании;

— отстраиваться от конкурентов: «Таинственный покупатель» позволяет сравнить уровень сервиса в своей компании и компаниях-конкурентах, выявить свои преимущества перед конкурентами, а затем выгодно их подчеркнуть;

— выстраивать систему контроля и мотивации персонала: иногда «Таинственный покупатель» может рассматриваться в качестве аттестационного мероприятия, по результатам, которого определяется уровень премирования сотрудников (в некоторых случаях — уровень их оплаты труда).

Программа «Таинственный покупатель» позволяет оптимально и наиболее объективно выявить и проанализировать как сильные, так и слабые места работы с клиентом, помогает взглянуть на сервис компании глазами заинтересованного потребителя. Использовать технологию оценки персонала методом «Таинственный покупатель» может любая компания, бизнес которой зависит от качества обслуживания клиентов. Сейчас этот метод пользуется большим спросом у руководителей ресторанных сетей, сетей АЗС, гостиниц, автосалонов, авиакомпаний, частные клиник, риэлтерских фирм и многих других.

«Таинственного покупателя» можно организовать своими силами, как это делают многое компании на Новосибирском рынке. А можно заказать в агентствах, консалтинговых фирмах, которые предлагают данную услугу. Или обратиться в Группу Компаний «ЛИРТАНА» (383) 210-46-23, специалисты которой и помогли нам в разъяснении такого современного метода как «Таинственный покупатель».

Текст: Ирина Самохвалова